Кулясова А. А. Столкновение бизнес-культур: трансформация постсоветского предприятия при вхождении в международный концерн // Социол - korshu.ru o_O
Главная
Поиск по ключевым словам:
страница 1страница 2
Похожие работы
Название работы Кол-во страниц Размер
Программа банкизации россии 10 1429.74kb.
Требования к бакалавру по направлению 040100. 62 – Социология, предусмотренные... 1 323.14kb.
"Социальная сеть "Одноклассники" 1 73.79kb.
Руководство по интеграции с «1С: Предприятие 1» 1 293.07kb.
Антонина Кулясова, Иван Кулясов, Мария Тысячнюк альтернативные практики... 2 428.79kb.
Как научить ребенка говорить вежливые слова Давайте поговорим о значении... 1 22.66kb.
Ix международный чемпионат азии по ногтевому сервису, педикюру, визажу... 1 45.94kb.
Пояснительная записка. В федеральном государственном стандарте начального... 2 455.33kb.
Учебно-методический комплекс дисциплины «бизнес-планирование» 4 562.82kb.
Приглашаем к сотрудничеству 1 178.57kb.
Добавить Вашу Информацию Добавьте Информацию о Вашей Компании или... 1 78.97kb.
Тамбовская область 8 2104.5kb.
Инструкция по работе с сервисом «sms-платеж» 1 218.94kb.

Кулясова А. А. Столкновение бизнес-культур: трансформация постсоветского предприятия - страница №1/2



Кулясова А.А. Столкновение бизнес-культур: трансформация постсоветского предприятия при вхождении в международный концерн // Социология и социальная антропология. Спецвыпуск: Интернационализация, доверие и многоакторное управление природными ресурсами. Ред. М. Тысячнюк. СПб: Интерсоцис. 2010. c. 253-282.

Кулясова Антонина
Столкновение бизнес-культур: трансформация постсоветского предприятия при вхождении в международный концерн
Абстракт

В статье дан анализ трансформации российской лесозаготовительной компании «Олонецлес» при вхождении в международный лесопромышленный концерн. Рассмотрен социально-экономический контекст, дана хронология изменений на предприятии, проанализированы проблемы, возникшие в процессе интеграции российского предприятия в международный концерн. Особое внимание уделено изменению практик социально-экологической ответственности в связи с интеграцией пост-советского предприятия в международную структуру.


Kulyasova Antonina

Collision of business cultures: transformation of post-soviet enterprise becaming part of international concern
Abstract

This paper analyzes a transformation of Russian logging company Olonetsles, which became a part of international concern. It discusses the problems connected with the changes on the enterprise. The focus of the paper is the analyses of the changes of corporate social responsibility connected with the transformation. The author shows the differences in the construct of corporate social responsibility represented by local community and the managers of the company.
Ключевые слова: доверие, сертификация, лес
Key word: responsibility, certification, forest
Введение

В статье будет проанализирована трансформация российской лесозаготовительной компании при вхождении в международный лесопромышленный концерн. Будет рассматриваться довольно типичный случай, так как в настоящее время в лесной области активно происходит укрупнение бизнеса, и российские лесозаготовительные предприятия могут выстоять только при вхождении в крупные иностранные или российские холдинги. Я рассмотрю, каким образом происходила интеграция давно существующего и имеющего длительную историю развития российского предприятия в международный концерн.

Процесс интеграции в таких случаях происходит довольно болезненно, так как старая бизнес-культура, уходящая корнями ещё в советский период и сохранившая его следы, несмотря на все изменения и реформы последних двадцати лет, неминуемо отличается от бизнес-культуры крупного западного международного концерна. В данном случае под бизнес-культурой я понимаю «совокупность духовных ценностей и определяемых ими способов ведения дел в бизнесе» (Летуновский, 2008).

Особое внимание будет уделено практикам корпоративной социально-экологической ответственности (КСО), на примере которой как раз и будет рассмотрено столкновение и взаимодействие двух бизнес-культур – постсоветского лесозаготовительного предприятия и международного лесопромышленного концерна. Я рассмотрю, как это изменило корпоративную социально-экологическую ответственность российской лесозаготовительной компании и её отношения с местным сообществом. На данном примере будет показано, как разработанные в международном концерне практики корпоративной культуры адаптируются к локальному российскому контексту.

Для анализа выбрана дочерняя компания международного лесопромышленного концерна "Стора Энсо", ОАО «Олонецлес», работающая в Олонецком и Пряжинском районах республики Карелия. Такой выбор обусловлен тем, что «Олонецлес» вошёл в состав "Стора Энсо" не так давно (в 2005 году), и в конце 2007 года предприятие было сертифицировано по схеме Лесного попечительского совета (Forest Stewardship Council – FSC) . Таким образом, трансформация практик российского постсоветского предприятия в связи с требованиями международного концерна и его стратегией по адаптации предприятия в этом случае наиболее зрима. Данный пример ярко демонстрирует разницу бизнес-культур и последующую трансформацию одной из них. Предметом анализа в статье является процесс изменений, произошедших в лесозаготовительной компании «Олонецлес» после того, как она стала частью международного лесопромышленного концерна «Стора Энсо».

В начале статьи я обозначу теоретические подходы для анализа данного примера. Наиболее подходящей для анализа данного случая я считаю теорию проторенного пути, так как она хорошо объясняет переход от очень постепенной реорганизации бывшего советского предприятия к более резким изменениям в связи с вхождением в новую экономическую структуру. Я также буду использовать неоинституциональные подходы, которые представляются наиболее адекватными для понимания агентов институциональных изменений.

Далее будет рассмотрен социально-экономический контекст, в котором действует «Олонецлес», и дана хронология изменений на предприятии. При этом я буду обращать основное внимание на те моменты, которые объясняют, как трансформация рассматриваемого предприятия отражается на окружающей среде и жизни сообщества. Я остановлю своё внимание на исторических аспектах жизни предприятия, так как его история как советского градообразующего предприятия объясняет традиционные ожидания местного сообщества и их восприятие роли предприятия и процессов его модернизации после вхождения в состав международного концерна. Также будут освещены этнические особенности контекста, которые имеют большое значение выполнения условий сертификации.

В статье будет проанализирована общая корпоративная политика, характеризующая бизнес-культуру "Стора Энсо" как социально и экологически ответственного международного концерна, и исследовано, как эта политика проникала и интегрировалась на предприятии «Олонецлес». Будет дан анализ изменения статуса компании «Олонецлес»: от лесозаготовительного предприятия, имеющего российских акционеров, к дочернему предприятию крупной международной компании. Будет показан довольно типичный в таких случаях болезненный для местного населения процесс столкновения двух бизнес-культур: корпоративной культуры лесозаготовительного предприятия, действовавшего в условиях советской и пост-советской экономики, и корпоративная культура международного концерна.

Я проанализирую проблемы, возникающие при переходе от привычной бизнес-культуры к новой и изменение практик КСО. Далее я рассмотрю включение «Олонецлес» в процесс сертификации FSC и изменение в связи с этим его практик. Сертификация будет рассматриваться как глобальный механизм, с помощью которого международные практики устойчивого лесопользования проникают на локальный уровень. Кроме того, будет показано, каким образом российское предприятие, войдя в структуру международного концерна, адаптируется к новым условиям, как транслируются глобальные практики на местный уровень, как меняется КСО российского лесозаготовительного предприятия при включении его в международный концерн и в систему FSC.

При исследовании использовалась качественная методология, при которой выслушиваются все заинтересованные стороны, без учёта репрезентативности выборки. Автор не претендует на объективное раскрытие фактов, но изучает реакцию участников процесса, их восприятие и конструирование окружающей реальности. В статье изучаются социальные конструкты, с целью понять каждую из бизнес-культур в процессе их интеграции.

Материалы для написания данной статьи были собраны в 2007-2008 годах. Они включают анализ источников: Интернет, участвующее наблюдение во время проведения консультаций с местным населением, проводимых в рамках подготовки компании «Олонецлес» к сертификации, протоколы консультаций, беседы и интервью с представителями местных и районных администраций, НПО, местным населением и гражданскими инициативами, работниками и руководством «Олонецлес» и "Стора Энсо". Консультации были проведены в г. Олонце, г. Пряже, сельских населённых пунктах Олонецкого и Пряжинского районов республики Карелия.
Теоретические подходы

При анализе данного примера используется теория и подходы неоинституционализма и теория проторенного пути (path dependency). Авторы неоинстуциональных подходов концентрировались на влиянии социальной и культурной среды на организации (DiMaggio, Powel, 1991; Meyer, Rowan, 1977: 340-363; Zucker, 1977: 726-743). Они утверждали, что устойчиво существующие в обществе институционализированные представления об обязанностях, верования и ожидания воздействуют на поведение компаний. То есть, компании действуют не только исходя из экономической эффективности, но и из общественных представлений о том, как они должны действовать (Scott, Meyer, 1994: 1-8). Общественные институты и окружающая среда, с одной стороны, регулируют действия компаний, с другой, легитимируют и морально оправдывают их действия, создавая систему формальных и неформальных правил (Temple, Walgenbach, 2007).

В России и в других постсоциалистических странах практики и культура предприятий складываются не только из новых, привносимых новыми экономическими реалиями, правил, но также из формальных и неформальных правил, оставшихся от советского экономического устройства. Авторы, работающие в рамках неоинституциональных подходов и занимавшиеся исследованиями в странах с переходной экономикой, то есть в странах институциональных переворотов (institutional upheaval) (Newman, 2000: 602-619) вводят понятия институциональной недостаточности, или несовершенства (imperfection) и институционального багажа (Roth, Kostova, 2003: 314-330). Они утверждают, что есть разрыв между существующей и желаемой институциональной формой и государственной системой, что и порождает институциональное несовершенство. Кроме того, каждая организация имеет свой институциональный багаж, определяемый её историей, силой укоренившихся привычек пропитавших институциональные формы, сложившиеся до радикальных институциональных изменений. Таким образом, привычная бизнес-культура конкретной организации, в нашем случае лесозаготовительного предприятия, определяется институциональным багажом и зависит от уровня совершенства новых государственных институтов, от норм и правил, сложившихся в социальных институтах и сообществе в том месте, где работает предприятие.

Как упоминалось выше, кроме неоинституциональной теории в статье я буду опираться также на теорию проторенного пути, положения которой тесно связаны с уже изложенным. Данная теория (North, 1990; Hausner, Jessop, Nielsen, 1995; Williamson, 2000: 595-613) различает две тенденции в развитии институтов. С одной стороны, социальные институты, присущие данному обществу, постоянно воспроизводятся на пути его развития и препятствуют собственной трансформации или появлению новых институтов, что создаёт эффект движения по одной и той же "колее".

С другой стороны, теория "проторенного пути" предполагает, что, благодаря деятельности различных социальных акторов, можно выйти из колеи и пойти новым путём. Для этого важно, чтобы социальные акторы создали новое сильное направление движения, которое приведёт к созданию новых институтов. Таким образом, произойдёт «раскачивание» старого пути («path-shaping») и выход на новый путь, формирующий новую "колею". В нашем случае я буду рассматривать как раз такой переломный момент, когда постсоветское предприятие уходит с проторенного пути благодаря воздействию мощного международного актора – международного концерна. С этого момента его развитие происходит под воздействием уже не только этого концерна, но и других глобальных процессов, в том числе процесса FSC.
Социально-экономический контекст

Лесозаготовительная компания ОАО «Олонецлес» работает в республике Карелия, в Олонецком и Пряжинском районах. Олонецкий район является лесохозяйственным и сельскохозяйственным регионом, располагающимся в южной части Карелии. Количество населения небольшое – 29,3 тыс. человек. Основное направление в экономике района составляет лесозаготовка и лесопереработка. В структуре промышленного производства района ведущее место занимает лесопромышленный комплекс, представленный лесозаготовительным предприятием «Олонецлес» и лесоперерабатывающим предприятием Ильинский лесозавод.

«Олонецлес» – основной лесопользователь в районе. В 2007 году у предприятия было в аренде 174,3 тыс. га и его расчетная лесосека составляла около 200 тыс. кб м. Кроме того, на территории Олонецкого района работает множество мелких лесозаготовителей – частных и индивидуальных предпринимателей, а также подрядчики «Олонецлес», которые действуют на территории аренды компании. В районе работают и компании-арендаторы из других районов и областей (Олонецкий район, 2007).

Жизнь населения большинства населённых пунктов, расположенных вблизи территории аренды «Олонецлес», связана с лесозаготовкой. Многие населенные пункты являются лесными посёлками, построенными в Советский период для работников леспромхоза, преемником которого стала компания «Олонецлес». В них живут как местные жители, переехавшие из других населённых пунктов Карелии, так и люди, приехавшие в своё время из разных областей Советского Союза.

Кроме лесных посёлков на территории аренды «Олонецлес» расположены традиционные карельские деревни. Их этнический состав вносит особенности в контекст анализируемого случая. Коренными жителями района считаются не только карелы, но и людики – специфическая этнокультурная группа, деревни которых также расположены вблизи арендной базы «Олонецлес». Олонецкий район, по словам информантов, имеет этническую специфику и является «национальным районом, это этническая территория коренного населения». Район является территорией, где расположено множество природно-культурных памятников карелов, места религиозной и культурной значимости карельского народа. В городе Олонце есть ряд общественных культурно-этнических организаций, в том числе Фонд «Наследие» и «Олонецкие карелы», которые работают по сохранению этнокультурного наследия карелов и восстановлению их традиций.
Краткое аналитическое описание примера

Компания ОАО «Олонецлес» имеет длительную историю, уходящую в советский период. Это акционерное общество было образовано на базе бывшего советского леспромхоза. Длительная советская история лесозаготовительного предприятия «Олонецлес» определяет наличие существенного институционального багажа, представляющего собой экономические и социальные практики, привычный образ действия, присущий советскому времени. Институциональный багаж определял бизнес-культуру предприятия, его отношения с местным сообществом, тот проторенный путь, по которому шло развитие.

Долгое время предприятие «Олонецлес» (Олонецкий леспромхоз) считалось градообразующим для города Олонца и районообразующим для Олонецкого района. «Олонецкий леспромхоз» был ещё и посёлкообразующим для большинства лесных посёлков Олонецкого района. В советское время государство выделило Олонецкому леспромхозу 2,5 миллиона кубометров расчётной лесосеки, что позволило иметь очень большой объем заготовки. Соответственно большая часть трудоспособного населения лесных посёлков вплоть до середины 1990 годов работала в леспромхозе, а затем в «Олонецлес». Это было основное лесозаготовительное предприятие района.

Поскольку одним из принципов советского государства было обеспечение работой всех, то численность штатов была раздута и эффективность работы отдельного человека могла быть невысокой. Это была общая тенденция. Вот как прокомментировал сходную ситуацию в Советский период в Питкирантском комплексном леспромхозе , один из финских менеджеров "Стора Энсо" . «Когда мы пришли, у нас было 1200 работников. Это была традиция, что 5-6 человек делали ту работу, которую мог сделать один человек. Нам за первые пол года пришлось уволить всех людей, которые проходили по ведомости зарплаты, а на самом деле не работали. В Советском Союзе была такая практика, это называлось «кормушка», то есть были сделаны рабочие места, а на них люди не делали реальной работы».

В период реформ арендная база «Олонецлес» очень сильно сократилась и в момент проведения исследования составила около 200 тысяч кубометров. Арендованные ОАО «Олонецлес» леса расположены на территории двух районов – Олонецкого и Пряжинского. Офис компании находится в г. Олонец. Постепенно, в связи со снижением расчетной лесосеки и переходом на новую систему заготовки (сортиментную) , количество работников на предприятии сокращалось.

Советская история «Олонецлес» является типичной для «старых» леспромхозов, а формы КСО «Олонецлес» типичны для лесозаготовительных предприятий российского лесного сектора Советского и Постсоветского периода. В Советский период вся социальная инфраструктура лесных посёлков поддерживалась лесозаготовительным предприятием «Олонецкий леспромхоз», Государсвенная система была построена так, что районо-, градо- или поселкообразующее предприятие несло максимальную социальную нагрузку и ответственность перед местным сообществом. Хотя социальная ответственность персонифицировалась в лице леспромхоза, в условиях плановой экономики она обеспечивалась финансово и политически советским государством.

В 1990 годы, в период реформ, бремя поддержки социальной инфраструктуры постепенно было передано компанией в местные и районные администрации. Однако жители посёлков и социальные учреждения по-прежнему рассматривали её как источник социальной помощи, а компания, вопреки экономической эффективности, продолжала её оказывать. КСО выражалась в обеспечении населения рабочими местами, различного рода услугами, связанными с деятельностью предприятия – обеспечении населения и социальных учреждений посёлков дровяной древесиной, поддержании дорог, выделении древесины для нужд работников и населения и т.д. Кроме того, периодически оказывалась материальная помощь, как своим работникам, так и социальным учреждениям.

Таким образом, укоренившиеся в местном сообществе и местных социальных институтах представления, основанные на советской системе финансирования и распределения средств, определяли то, как должна вести себя компания по отношению к местному сообществу, а институциональная среда и постсоветская бизнес-культура предприятия определяли действия компании, противоречащие новой рыночной бизнес-культуре, пришедшей на смену советской. Представления были обусловлены длительной советской историей компании, и представляли собой остатки советской патерналистской системы поддержания лесных посёлков. Однако, постепенно экономические условия менялись, а эффективность работы компании снижалась. Социальное нагрузка становилась всё большим бременем. Это привело к последствиям, о которых будет подробнее сказано ниже.

В начале 2000-х ОАО «Олонецлес» входило в состав регионального холдинга "Кареллеспром", то есть работало в рамках экономической структуры республики. В то время на предприятии работало большое количество народу, часть леса поставлялась на второе основное предприятие района Ильинский лесозавод (такое же количество древесины и сейчас поставляется туда). Были планы по расширению производства и переработке круглого леса. Реалистичность этих планов подвергалась сомнению частью информантов, однако конструкт о планах расширения производства влиял на восприятие предприятия местным сообществом. Взаимосвязь между предприятием, местным сообществом и социальными институтами оставалась ещё настолько сильной, что при угрозе для деятельности Олонецлес местное сообщество «постаралось помочь» предприятию выжить.

В 2004 году у «Олонецлес» заканчивался срок аренды лесов, и ему было необходимо участвовать в конкурсе на получение новой аренды. В 2004 году существовал риск того, что компания «Олонецлес» могла не получить аренду в Олонецком и Пряжинском районах, так как конкуренция за лесфонд в этих районах была сильной, а условия новых конкурсов 2004 года отличались от предыдущих. Если раньше решение об аренде принималось на местном уровне и местные власти и другие социальные институты могли влиять на него, то в 2004 году конкурсы уже проводились на уровне республики и районные власти практически не влияли на решение конкурсной комиссии. Местная институциональная среда, таким образом, обычно не имела возможности повлиять на такие важные для её поддержания решения.

Однако, в данном случае взаимосвязь между предприятием и местным сообществом и социальными институтами была настолько сильной, что обычная практика институционального взаимодействия была нарушена. Поскольку «Олонецлес» было градообразующим и очень важным для района предприятием – основным налогоплательщиком и источником рабочих мест, районные депутаты и администрация повели себя активно и неоднократно обращались с просьбами о выделении аренды «Олонецлес» в республиканские органы власти. По словам информантов: «В 2004 году просили аренду, потому что 750 человек работало, планировали построить 2 цеха. Думали, что будут новые места в цехах». Предприятие аренду получило. Таким образом, советский институциональный багаж предприятия: отношение жителей и властей к предприятию как социально значимому определило их активную позицию в вопросе получения аренды. Активная позиция местного сообщества и властей, по мнению информантов, стала одной из причин получения аренды.

В то же время, по мнению директора «Олонецлес», одним из ключевых аргументов в пользу предоставления аренды предприятию было внесение в арендный договор, по инициативе самого предприятия, обязательства проводить лесовосстановление за собственные средства . Таким образом, получению аренды поспособствовал и шаг в сторону усиления экологической ответственности предприятия.

Однако конструкт о социальном значении компании и дальнейшем её социально-экономическом развитии не соответствовал новым экономическим реалиям. Он был вызван несовершенством государственных институтов, которые ещё не могли самостоятельно, без помощи предприятия, выполнять социальные функции по поддержанию местного сообщества. Вместе с тем, действовать в новых экономических условиях, сохранять старые социально-экономические практики и оставаться экономически эффективным предприятие уже не могло. Планы развития предприятия не реализовались. По мнению директора компании «Олонецлес» планы по строительству лесопильных заводов были не реалистичными и экономически не обоснованными, так как арендная база и объём заготовки не могли бы обеспечить сырьём эти лесопильные заводы: «Любой здравомыслящий человек понимает, что на расчётной лесосеке в 300 тысяч кубов два лесопильных завода не построишь».

Экономические трудности стали нарастать. Они были типичны для всех подобных лесозаготовительных предприятий Северо-запада и обусловливались старой изношенной техникой и технологией заготовки, устаревшей структурой производства и раздутыми штатами, следовательно, низкой производительностью труда. Генеральный директор компании "Олонецлес" прокомментировал это так: «Тогда техника вся была старая. Персонал 15 лет не обучался, не повышал квалификацию. Если бы не продать предприятие, то оно должно было развалиться». Большой объём социальной ответственности в области поддержки лесных посёлков тоже снижал экономическую эффективность. Кроме того, относительно низкие цены на круглый лес усиливали экономические трудности. Неспособность предприятия решить многие возникшие проблемы привела к смене собственника. К концу 2005 года «Олонецлес» стал частью международного концерна "Стора Энсо".

Смена собственника стала ключевой точкой в трансформации предприятия, его структуры, бизнес-культуры, форм и практик КСО, отношения предприятия с местным сообществом. Это, в конечном счёте, привело к смене проторенного пути, основанного на постсоветском опыте. Институциональный багаж и бизнес культура нового собственника в социально-экономическом плане радикально отличались от сложившихся в «Олонецлес». Практики "Стора Энсо", как международного концерна, определяются глобальными правилами, которые вырабатываются глобальными акторами. Стратегия нового собственника предприятия была направлена на «обеспечение поставки древесины из приемлемых источников на заводы «Стора Энсо» в соответствии с требованиями заказчиков, и на достижение ведущих позиций, чтобы стать самым конкурентоспособным поставщиком древесины в своем секторе». Это требовало экономической эффективности предприятия, которая достигалась за счёт модернизации техники и технологии.

В результате количество работников сократилось в несколько раз, заготовка стала исключительно сортиментной с использованием специализированной машинной техники - харвестеров и форвардеров. Новая заготовительная и лесовозная техника кардинально улучшала условия труда. Значительный акцент делался на переобучение работников, желающих работать на новой технике, улучшение условий труда, значительное повышение заработной платы работников. «Когда я пришёл и стал работать в компании "Олонецлес", ещё до того, как он вошел в "Стора Энсо", там средняя зарплата была 2,5 тысячи, а сейчас 37 тысяч».

Со сменой собственника произошла смена структуры предприятия. Многие функции были выделены и переданы подрядчикам. Предприятие «Олонецлес» на лесозаготовке стало использовать в качестве основного подрядчика лесозаготовительую компанию «Ладэнсо», офис которой располагался в Питкярантском районе Карелии. Компания «Ладэнсо» ещё раньше вошла в концерн "Стора Энсо", чем «Олонецлес». У «Ладэнсо» и «Олонецлес» один генеральный директор, он руководит одновременно двумя предприятиями. Таким образом, вся лесозаготовка на территории аренды «Олонецлес» стала вестись транспортным цехом "Ладэнсо", куда перешли на работу многие местные работники «Олонецлес». В то же время часть работников «Олонецлеса» перешла на работу к другим подрядчикам предприятия, взявшим на себя различные функции, которые раньше выполняло само предприятие, например, доставку работников в лес, содержание дорог, лесовосстановление и другие.

В 2007 году произошло ещё одно событие, повлиявшее на комплекс социально-экономических и экологических практик компании «Олонецлес», снова привело к изменениям и расширению практик КСО. Оно усилило погружение предприятия в колею нового пути. В 2007 году «Олонецлес» стало готовиться к прохождению добровольной лесной сертификации по системе FSC. Другие предприятия «Стора Энсо» в России к тому времени уже были сертифицированы. Все лесозаготовительные компании концерна «Стора Энсо» России, в том числе и ОАО "Ладэнсо", были сертифицированы в рамках групповой сертификации, к которой должен был присоединиться и ОАО «Олонецлес». После аудита в декабре 2007 году компания «Олонецлес» стала сертифицированным предприятием.


Бизнес-культура международного концерна "Стора Энсо": КСО как международная стратегия

Вхождение в 2005 году компании «Олонецлес» в международный концерн «Стора Энсо» привело к столкновению практик, привычек, неформальных норм и правил, определявших институциональный багаж российской компании с бизнес-культурой международного холдинга. Это выразилось, в том числе, в резком изменении понимания, форм и практик КСО бывшей российской компании. Концерн «Стора Энсо» имеет собственную корпоративную культуру, нормы и ценности, которые распространяются на деятельность предприятий концерна по всему миру. Свои общие подходы к КСО концерн «Стора Энсо» привнес и в «Олонецлес».

Международный концерн «Стора Энсо» – крупная компания, владеющая лесоперерабатывающими и лесозаготовительными предприятиями во многих странах мира, в том числе в Финляндии, Канаде, Бразилии и России (Stora Enso…, 2006: 44-47). Компания имеет имидж социально и экологически ответственной. Конструирование такого имиджа происходит через разработку и внедрение единой корпоративной политики по всем предприятиям, независимо от страны, где они работают. Компания объявляет одним из основных постулатов своей КСО следование принципам устойчивого развития («sustainability») Последнее предполагает экономическую эффективность, экологическую дружественность и социальную ответственность, а также прозрачность деятельности и открытость информации (не составляющей коммерческую тайну) для заинтересованных сторон, диалог с ними (Stora Enso…, 2006: 44-47; Best in the Europe…, 2007: 1; Ведерников, 2007: 26).

Устойчивое развитие рассматривается как основная этическая ценность компании. Экологическая ответственность затрагивает различные аспекты и выражается в долгосрочных программах по минимизации воздействия на окружающую среду, в том числе по сокращению твердых промышленных отходов, сокращению выбросов отработанной воды и потребления воды в целлюлозно-бумажном производстве, по уменьшению выбросов в воздух, использованию биотоплива для получения энергии, необходимой для производства (Stora Enso Environmental Statement, 2006). Для лесозаготовительных предприятий основной стратегией КСО является сертификация по схеме FSC, а для лесоперерабатывающего предприятия – контроль происхождения любой покупаемой древесины и сертификация по стандарту ИСО 14001 и EMAS (Stora Enso…, 2007: 8, 57, 78).

Концерн, как управляющая структура, для своих дочерних компаний становится международным институтом, стремящимся унифицировать их культуру и практики независимо от страны. Принципы корпоративной культуры "Стора Энсо" «адресуются к конкретным вопросам, связанным с правами человека, бизнес-практиками, коммуникацией, вовлечением сообщества» (Global People Stora Enso, 2007: 7). КСО рассматривается в документах компании как обеспечение специалистам равных прав на работу в компании, независимо от пола, возраста, идеологии, следование конвенциям МОТ, поддержка деятельности профсоюзов и независимых профессиональных ассоциаций, ответственность за безопасность и здоровье работников (Stora Enso Environmental Statement, 2006).

Концерн позиционирует себя как глобального работодателя, который обеспечивает возможности для профессионального обучения, успешной карьеры и индивидуального развития работникам любого предприятия, входящего в него (Синеокая, 2007: 7). Отдельно провозглашается принцип помощи местным сообществам и коренным народам, сотрудничество с общественными организациями. При этом используется лозунг мирового экологического движения: «Думай глобально, действуй локально!». Таким образом интерпретируется деятельность глобального концерна, работающего одинаково ответственно в различных локальных культурных контекстах и национальных законодательных рамках (Global People Stora Enso, 2007).

Единая бизнес-культура диктует и определенный набор форм и практик КСО. К таким формам можно отнести приём на работу в соответствии с профессиональными навыками, а не другими качествами, строгое обеспечение техники безопасности и сокращение несчастных случаев на рабочем месте, улучшение условий труда за счёт введения новой техники, строгое выполнение законодательных норм государств, в которых работают дочерние предприятия, выплата всех налогов (Corporate governance…, 2007: 38).

Частью общей корпоративной стратегии и одновременно формами КСО также является проведение совместных проектов с международными программами и крупными общественными организациями, например Фонд Дикой Природы (WWF), финансирование программ для местных сообществ и общин коренных народов, внедрение практик устойчивого лесопользования.

КСО «Стора Энсо» включает понимание, что лес это не только древесина (Фриберг, 2007: 5), признаёт традиционные и прямые права населения и коренных народов на многоцелевое лесопользования, согласно вести с ними конструктивный диалог по устойчивому лесоуправлению (Хейсканен, 2007: 15-18). Примерами практик КСО являются партнёрства с такими крупными международными программами, как программа по поддержке базового образования детей (UNICEF), программа по поддержке развития телецентров в местных сельских сообществах Китая (UNDP). WWF является постоянным партнёром компании «Стора Энсо». С WWF «Стора Энсо» провела, на момент написания статьи, более 14 совместных проектов, направленных на устойчивое лесопользование и сохранение биоразнообразия.

Основные крупные программы помощи и партнёрства утверждаются концерном на высшем уровне управления компании. Что касается тех видов помощи для местных сообществ, которые не предусмотрены общими программами концерна, но предполагаются, к примеру, в силу сложившейся в данной стране традиции, концерн решает эти вопросы индивидуально для каждой местности. В России такие дополнительные виды помощи обычно включаются в договора аренды лесных территорий.


Трансформация КСО предприятия «Олонецлес» как пример столкновения двух бизнес культур

История компании «Олонецлес», как упоминалось выше, представляет собой наглядный пример того, как кардинально меняется КСО бывшего советского предприятия при вхождении в международный концерн. Перемены эти происходят под воздействием общей корпоративной политики транснациональной компании и новых глобальных практик, привносимых сертификацией. Столкновение старых и новых представлений о практиках КСО происходит по причине инертности среды, не поспевающей за их быстрыми изменениями, что будет продемонстрировано ниже.


КСО «Олонецлес» до вхождения в концерн «Стора Энсо»

До вхождения «Олонецлес» в международный концерн его бизнес-культура всё ещё строилась на основе институционального багажа Советского периода и была ответом на запросы и ожидания местной институциональной среды. КСО предприятия реализовывалось в рамках проторенного пути и воспроизводило советскую и постсоветскую модель, включающую в себя практики взаимодействия с работниками предприятия и местным сообществом, сохранившиеся с Советского периода. Основными заинтересованными сторонами в том, чтобы предприятие было социально ответственным, выступали районные, местные администрации и жители местных лесных посёлков. Все эти акторы рассматривали «Олонецлес» как предприятие, имеющее исключительное социальное значение для района в целом и для отдельных посёлков в частности.

Хотя ко времени вхождения «Олонецлес» в «Стора Энсо» прошло уже более 10 лет рыночных реформ, местная институциональная среда сохранила неизменными, основанные на советском опыте представления о том, как должно себя вести ответственное лесозаготовительное предприятие. При этом не учитывались реалии прошлого, то есть то, что в советское время предприятие поддерживалось государственным финансированием. Поскольку социальная ответственность государства персонифицировалась в лице предприятия, государство оставалось скрытым актором для местного сообщества, а основным актором, реализующим социальную ответственность виделось градообразующее лесозаготовительное предприятие. При этом социальная ответственность предприятия конструировалась как через отношения с местным сообществом, так и через отношения с работниками предприятия.

После приватизации «Олонецлес» двигался по проторенному пути, находясь в «наезженной» колее наследия прошлой патерналистской Советской системы, где за всю социальную жизнь местного сообщества, лесного посёлка или малого города отвечало государство в лице леспромхоза или градообразующее предприятие. Привычные с Советского периода практики КСО поддерживались также отсутствием удовлетворительной государственной системы социальной помощи, то есть институциональным несовершенством. В этих условиях руководители предприятий, принадлежащих теперь российским компаниям, проявляли «человеческое лицо» и, вопреки производственной эффективности, помогали выжить жителям тех населённых пунктов, для которых предприятие было посёлкообразующим. Это, конечно же, сказывалось на экономическом положении предприятий и часто являлось одной из причин, по которым многие старые лесозаготовительные предприятия в дальнейшем пришли к банкротству.

Ответственность перед работниками в «Олонецлес» проявлялась в регулярной выплате заработной платы, обеспечении социальных гарантий, предусмотренных по законодательству, оказывалась дополнительная социальная помощь работникам, в том числе и через профсоюз. Это понимание социальной ответственности конструировалось в сравнении с деятельностью частных и индивидуальных предпринимателей, которые часто нанимали рабочих сезонно, без официального оформления, следовательно, безо всяких социальных гарантий. Кроме того, КСО проявлялась в возможности приобретения работниками на предприятии дров или материалов для строительства по льготной цене.

Администрацией Олонецкого района предприятие «Олонецлес» воспринималось как социально значимое и ответственное, поскольку обеспечивало значительную часть рабочих мест и питало районный бюджет. Последнее было для района крайне значимым, поскольку подоходный налог работников предприятия был основным источником пополнения бюджета района. Кроме того, «Олонецлес» нёс определенные обязательства перед лесными посёлками Олонецкого и Пряжинского района, где у него была аренда. Часть таких обязанностей была вписана в договор аренды, а часть выполнялась по письменному или устному договору с местной администрацией, с социальными объектами, по заявлениям и просьбам местных жителей.

«Олонецлес» обеспечивал жителей и социальные учреждения «своих» лесных посёлков дровами. Кое-где за счет предприятия ремонтировались и чистились зимой дороги, небольшая материальная помощь оказывалась социальным учреждениям, пенсионерам, бывшим работникам предприятия. Хотя объём этой помощи за годы реформы постепенно сокращался, но администрации, жители поселков и районного центра Олонец по-прежнему считали «Олонецлес» «своим» местным предприятием.

В свою очередь, по мнению информантов, предприятие тоже чувствовало социальную ответственность перед посёлками и его руководство старалось принимать соответствующие решения . Можно сказать, что руководство предприятия и его работники, в каком-то смысле несли моральное бремя социальной ответственности. До вхождения «Олонецлес» в «Стора Энсо» предприятие, с точки зрения как местной администрации так и местного сообщества, было социально ответственным в том смысле, в каком они это понимали, основываясь на советских и постсоветских представлениях.

Кроме перечисленных выше практик социальной помощи населению следует отметить еще одну, которая, на мой взгляд, не была обусловлена советским институциональным багажом, но возникла вследствие прямого влияния и запросов местного населения. Это оставление кварталов леса недалеко от посёлков для нужд местного населения: сбора грибов, ягод, заготовки дров и круглого леса для собственных нужд. Это была общая тенденция, существовавшая, пока передача лесов в аренду не стала прерогативой региона. О распространении такой практики в то время, когда процедура передачи лесов в аренду происходила на районном уровне, мне рассказывали во многих интервью на различных территориях. При заключении предприятием «Олонецлес» старого договора аренды, действовавшего до 2004 года, процедура получения аренды происходила на районном уровне. Тогда, по мнению участников процесса передачи леса в аренду, предприятие шло навстречу местным жителям, чтобы с их стороны была поддержка при выделении леса в аренду. Как вспоминал один из респондентов: «Мы выкроили все квартала, которые просило местное население».


следующая страница >>